一脈相承的粗放 在外界對TCL集團國際化遭受挫折的總結(jié)中，失誤還包括“中國式管理”、“文化沖突”等問題。就國際化論國際化，TCL集團的這場危機似乎已被分析得無比透徹，“再無話可說”將其存在的深層次問題掩蓋起來。 縱觀TCL集團25年來的發(fā)展之路，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多，但貫穿其中的思路幾乎未變。從最早的錄音磁帶到電話機、彩電、手機，TCL集團都是在前一利潤支柱幾乎到極限時，試圖尋找新的利潤來源；在其新進入的產(chǎn)業(yè)中，TCL集團都是后來者，往往以成本優(yōu)勢和營銷方式取勝，賺得一部分利潤后又到極限。事實上，TCL集團國際化的思維與此一脈相承——國內(nèi)市場已到盡頭，那就開發(fā)新市場。 這種粗放的“外延式”增長很容易遭遇瓶頸。彩電業(yè)務(wù)最初在新興市場拓展時，由于其市場發(fā)育水平與國內(nèi)相似，TCL集團的成本優(yōu)勢和營銷方式的“老一套”同樣取得了進展。慣性思維隨之而來：新興市場可以，那發(fā)達市場是不是也行？彩電可以賣出去，手機為什么不能呢？ 在進入歐美高端市場后，這一策略便頓時失靈。事實上在這類成熟市場上，尤其是消費電子產(chǎn)品，品牌才是競爭的敏感點。而在TCL集團進行的兩次收購中，其品牌皆未在市場上占有主導(dǎo)地位，相較之下，聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)，由于IBM品牌在這一領(lǐng)域的重要影響，收購效應(yīng)也能大大提升本身的自有品牌。 如今看來，TCL集團國際化初始急于求成，其實應(yīng)像之前在新興市場那樣，逐步推廣自有品牌，盡管難度大，但每走一步都很扎實。而李東生始終堅持國際化大方向是對的，并舉例說日韓企業(yè)早年間為國際化也付出了很大代價，他認為中國企業(yè)要走這一步，代價是難免的，但在此過程中企業(yè)自身總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的能力就會慢慢地培養(yǎng)起來。 而在堅持依靠自己的力量進行國際化的中國企業(yè)中，華為技術(shù)已成為典型代表，幾乎要走國際化之路的企業(yè)都會提到它。TCL集團和華為技術(shù)面臨著不同的市場和消費者，但商業(yè)的本質(zhì)又有多大差別呢？

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