如果要給2018年的電商領(lǐng)域找一個關(guān)鍵詞，“工廠電商”想必是最熱門的選項(xiàng)。

　　在網(wǎng)易嚴(yán)選、小米有品、網(wǎng)易考拉全球工廠店乃至拼多多等不計(jì)成本的市場教育下，那些有著幾十年背景的代工廠，也重新萌發(fā)了品牌化的想法。

　　工廠品牌化簡史周奇是上海利長制衣的總經(jīng)理，大多數(shù)人對這家工廠不甚熟悉，但去年在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上走紅的“丁磊同款”羊絨圍巾，正是出自這家工廠之手。

　　嘗到了甜頭的周奇，在一波波媒體進(jìn)廠探訪時給出了這樣的規(guī)劃：“前十年給品牌代工，后十年走品牌化的道路。”

　　其實(shí)早在十多年前周奇就有了品牌化的打算，那時候金融危機(jī)已經(jīng)發(fā)生，眼看國外大客戶的訂單量下滑，壓價成為一種普遍現(xiàn)象，代工幾乎看不到利潤空間。周奇的做法是注冊品牌、進(jìn)駐商場、線上看店，可至今仍在繼續(xù)著代工廠的生意。

　　周奇絕不是數(shù)十萬工廠主中的例外，從品牌化野心到被迫放棄，再到重新萌發(fā)品牌夢，不難梳理這樣的心路歷程：最開始的品牌化，多半發(fā)生在“不安分”的工廠身上，也是利益分配不平衡的自然反應(yīng)。品牌方拿走了90%的利潤，留給代工廠的可能5%都不到，而且大多數(shù)工廠靠規(guī)模賺利潤，一旦訂單量下滑可能都無法維持收支平衡。

　　耐力木業(yè)對宜家的反抗就是一個例子，它曾聯(lián)合十余家供應(yīng)商推出了“翻版宜家”的嘉宜美，從店面裝飾到產(chǎn)品風(fēng)格，幾乎是宜家商場的復(fù)制。看似“流氓式”的打法，卻也暴露了工廠在品牌運(yùn)作其他環(huán)節(jié)的薄弱，結(jié)果往往是九死一生。

　　第二輪品牌化嘗試，聽起來不免有些心酸，確切來說是生存維艱謀出路的被迫選擇。諸如阿迪達(dá)斯等海外大牌將生產(chǎn)線遷入中國的時候，已經(jīng)先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)日本、韓國和臺灣，可是當(dāng)中國勞動力成本趨高時，像候鳥般遷往東南亞就成了大概率事件。

　　生產(chǎn)力過剩的工廠變得“饑不擇食”，有些成了淘品牌的代工廠，有些直接走向了“盜版”之路。在淘寶當(dāng)紅的時候，這些工廠們的日子好不滋潤;可當(dāng)淘品牌在每年雙11節(jié)敗給太平鳥、海瀾之家等知名品牌時，上游的工廠們也上演了一幕幕生存悲歌。

　　現(xiàn)階段的品牌化和互聯(lián)網(wǎng)影響不無關(guān)系，或者說是工廠痛定思痛求發(fā)展的主動出擊。小米可能是最成功的導(dǎo)師，品牌從0到1不需要長達(dá)數(shù)十年的積累，只要能夠獲得用戶的認(rèn)可，即便不得不用性價比換流量，也遠(yuǎn)比代工有利潤。

　　互聯(lián)網(wǎng)給了品牌直接觸達(dá)用戶的機(jī)會，即使一些工廠還沒有意識到這一點(diǎn)，照樣模仿也總沒有錯。同時，也存在一些有技術(shù)、有設(shè)計(jì)、有工藝的工廠，盤算著更為長遠(yuǎn)的計(jì)劃，周奇和他的利長制衣算是其中之一。

　　誠然，工廠品牌化嘗試的成敗總有一只看不見的手在操縱著，可以說是市場，也可以比作成消費(fèi)者的用腳投票。

　　從來都不存在消費(fèi)降級從來都不存在消費(fèi)降級，而是消費(fèi)結(jié)構(gòu)在變化。據(jù)德勤發(fā)布的《全球奢侈品力量》顯示，上一財年里中國奢侈品公司業(yè)績低迷，銷售額同比下滑9.4%，“中檔”奢侈品牌首當(dāng)其沖。而在2017年的居民消費(fèi)支出中，食品、居住、交通、服裝、日用品類的占比約為78%。

　　聯(lián)想到三浦展在《第四消費(fèi)時代》中，對第二消費(fèi)時代和第三消費(fèi)時代的描述：前者是家庭消費(fèi)的崛起，追求高性價比;后者是個性化消費(fèi)的爆發(fā)，追求“身份和歸屬”。類比來看，中國正處于第二、第三消費(fèi)時代并行的階段，就好像在基礎(chǔ)消費(fèi)中沒有陷入追求奢侈品的消費(fèi)黑洞，受眾要的是高性價比商品，在文旅消費(fèi)中又有著明顯的升級趨勢。

　　這恰恰是工廠們喜聞樂見的，就好像優(yōu)衣庫、無印良品在日本的崛起，中國也在經(jīng)歷類似的過程，也需要符合消費(fèi)趨勢的品牌。

　　90后和95后的消費(fèi)行為是另一條線索。本以為新生代的食色男女抵擋不住愛馬仕、LV、YSL等品牌的誘惑，麥肯錫卻在《“雙擊”

　　中國消費(fèi)者》的報告中給出了這樣的答案：“年輕消費(fèi)者對自己想要什么非常明確，無論是本土品牌還是外國品牌，要求都是一樣的。首先，要物有所值，其次，產(chǎn)品品質(zhì)要好，而且能滿足個人偏好。”

　　可以佐證的是，網(wǎng)易考拉全球工廠店、小米有品、網(wǎng)易嚴(yán)選、京東京造等新型電商的崛起，直接將工廠作為合作伙伴，然后精簡SKU(庫存)，集中推出爆款。倘若沒有對年輕用戶的消費(fèi)行為進(jìn)行調(diào)研，這些電商平臺肯定不愿意進(jìn)行一場豪賭。

　　電商拋出橄欖枝在線上線下融合的新零售態(tài)勢下，電商平臺掌握了更大的話語權(quán)，在工廠眼中不失為品牌化的捷徑。

　　同時電商平臺也有著自己的考量，既然年輕用戶青睞品質(zhì)和高性價比，去除所有中間環(huán)節(jié)的工廠直達(dá)，無疑最有故事可講。

　　只是不同的電商平臺，有著不同的視角、不同的思路、不同的方法論，拋出的橄欖枝也有所不同。

　　比如網(wǎng)易考拉全球工廠店的思路是先選工廠，然后再一起打造品牌，也可以形容成“工廠品牌合伙人”模式。利長制衣的自有品牌CastaDiva應(yīng)該就是網(wǎng)易考拉全球工廠店想要給出的樣本，不僅聯(lián)合打造了丁磊同款圍巾、“37℃”

　　羊絨衫等爆款，也為CastaDiva引入了娛樂綜藝投放、線下品牌店等推廣手段。

　　網(wǎng)易的切入點(diǎn)不難理解，品牌成長最難的是起步階段，很多歐洲知名品牌都經(jīng)歷了幾十年的培育期，網(wǎng)易考拉的電商渠道、營銷資源、品牌背書等也是工廠所需要的。不過網(wǎng)易考拉全球工廠店只選擇行業(yè)頭部最頂尖1-3家工廠，也就意味著“合伙人”的門檻是有能力生產(chǎn)比肩大牌質(zhì)量的產(chǎn)品，即使工廠沒有品牌基礎(chǔ)，這是相較于傳統(tǒng)電商模式最大的不同。

　　阿里、京東的思路是選品牌，重要節(jié)點(diǎn)的營銷活動都會拉上幾家頭部品牌，流量上也有意向頭部品牌傾斜，原因也不難理解，電商領(lǐng)域也存在二八法則，少數(shù)幾家頭部品牌貢獻(xiàn)了80%以上的銷售額，特別是對于巨頭級的電商平臺而言，需要在不同品牌之間博弈，押注頭部品牌必然是最“安全”的。

　　服裝、食品、美妝、電器等大眾化品類的工廠品牌，自然不會是阿里、京東特別照顧的對象，垂直品類則不盡然。以家具為例，在每年雙11的銷售額榜單中，林氏木業(yè)、顧家家居等借互聯(lián)網(wǎng)崛起的品牌，排名往往在曲美、全友等傳統(tǒng)家具品牌前面。在這些相對低頻的品類中，工廠直營在定價上不無優(yōu)勢，基于本身已經(jīng)有的品牌影響力，也有機(jī)會拿到京東、阿里的流量傾斜。

　　拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)曾表示：“工廠品牌的痛點(diǎn)，在于沒有合適的渠道和營銷方式。”這個思路也成就了拼多多所代表的第三種模式。被提及最多的是“可心柔”，常年為歐尚、大潤發(fā)等零售商代工，在拼多多上以低價爆款的模式創(chuàng)造了單品千萬級的銷量。

　　按照拼多多官方給出的數(shù)據(jù)，過去兩年中培育了近千家工廠品牌，并成為很多工廠青睞的流量重地。代價也同樣存在，消費(fèi)者記住的是爆款單品，而不是品牌，尤其當(dāng)消費(fèi)者在極度熟悉了一款低價的商品后，這個品牌還能夠推出利潤更高的高品質(zhì)商品嗎?

　　結(jié)語電商平臺對工廠品牌的不同認(rèn)知，很難給出高低上下的論斷，不過是瞄準(zhǔn)了不同類型的工廠罷了。

　　需要思考的是，工廠在今天的選擇和十多年前并沒有太大不同，改變的是商業(yè)環(huán)境。渠道、營銷、物流、服務(wù)等集一身的電商平臺們，正在扮演起“伯樂”的角色，挑中的是有大牌夢的工廠，用品牌改變代工身份的代工廠，還是假以品牌化繼續(xù)薄利多銷的模式?當(dāng)然也是相互選擇的結(jié)果。