□ 張國祥

    首先明確一個觀點，任何企業(yè)沒有負(fù)責(zé)人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默在他的流程管理原則中特別強調(diào)：實施流程管理，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高瞻遠(yuǎn)矚，否則就不可能有真正的流程管理。

    這是因為流程管理是企業(yè)管理的變革，是對現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應(yīng)流程管理的方式、方法更新，而且過去人們習(xí)以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話”或等領(lǐng)導(dǎo)拍板。流程管理強調(diào)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓每一個崗位把所負(fù)責(zé)的事一次做對做好，強調(diào)信息現(xiàn)場處理、快速反應(yīng)，而這其中任何一個方式或節(jié)點的改變，都必須有組織有計劃地進(jìn)行設(shè)計，都必須得到參與崗位員工的認(rèn)可，并最終得到企業(yè)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，才能執(zhí)行或?qū)嵤��?/P>

    如果企業(yè)準(zhǔn)備實施流程管理，而企業(yè)負(fù)責(zé)人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優(yōu)化，不徹底打通部門墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務(wù)工作進(jìn)行通盤考慮，重新設(shè)計或規(guī)范，僅憑各部門的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工（即使他身為主管）是無權(quán)也無膽對現(xiàn)行做法進(jìn)行大刀闊斧地改革或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項目小組，企業(yè)負(fù)責(zé)人用項目授權(quán)，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優(yōu)化設(shè)計的權(quán)力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)或項目要達(dá)到的目標(biāo)，否則任何個人的努力都將成為不合法，或因為沒有得到授權(quán)許可而無人配合。

    因此凡是打算實施流程管理的企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人如果不能參加具體的設(shè)計工作，但至少要主持或參與以下工作：領(lǐng)導(dǎo)項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施，并在流程優(yōu)化完成之后，授權(quán)專人負(fù)責(zé)流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實。《中國質(zhì)量報》