2000年聯(lián)想分拆的時候，我們基本上就有一定的戰(zhàn)略考慮了。之所以分拆，首先考慮的是人的因素。當時中歐管理學(xué)院梁能教授跟我講，總裁做久了會走進死胡同。我自己一到晚上再看專業(yè)書籍的時候也覺得很累，而且我覺得楊元慶和郭為在完成他們自己任務(wù)的時候也都做得挺不錯，所以聯(lián)想到了應(yīng)該分拆的時候了。當時我實際上還有另外一個想法，就是覺得“管理三要素”比較成型了，希望進入新的領(lǐng)域，于是領(lǐng)著朱立南先把分拆做好，這也成了我進入新領(lǐng)域的開始。
今天回過頭來看，如果當時不分拆，不進入新的領(lǐng)域，會出現(xiàn)什么情況？那至少在2004年并購IBM PC時就進退兩難了：不并購，聯(lián)想今天就是個很平庸的企業(yè)。聯(lián)想當時是29億美元的營業(yè)額，今天就是翻一倍，也不過58億美元，還會受到國外很大的擠壓。但是并購的風(fēng)險當然也相當大，我雖然把它做成了，但再換個條件，換個環(huán)境，也許就真的不行。正如大家所看見的那樣，2009年時，聯(lián)想集團說掉下去就掉下去了。
抵御風(fēng)險最好的方式是什么呢？其實就是給自己留一大塊底座。就像人家給理財?shù)娜顺鲋饕庹f，你家里有10個億，可以拿6個億做最保險的債券，兩個億做直接投資，兩個億做點別的，底座要是沒有了，全是高風(fēng)險的事就麻煩了。
聯(lián)想分拆后，我自己能做的事情就是把業(yè)務(wù)交給更年輕的同事，鼓勵他們創(chuàng)新，但是不能動了要我命的飯碗，所以我得把底座建好，底座就是后來聯(lián)想控股的這些業(yè)務(wù)，就是從投資類開始，由VC做到了PE。
PE做了五期美元基金、兩期人民幣基金，算是比較成功的時候，我就打算進到一個新的高度，就是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任”，要用投資掙來的錢進入新的產(chǎn)業(yè)。我從2008年就開始部署聯(lián)想控股2014－2016年的中期目標。不過，2008年又趕上聯(lián)想集團出事，我又得去那邊當了一段時間董事長。當我把聯(lián)想集團弄穩(wěn)了之后又趕快回來，重新推進聯(lián)想控股的中期目標。
要做新業(yè)務(wù)，一個重要的問題就是主打哪一塊。這個國家有國家的說法，從我們自己的角度看，我們希望進入受世界經(jīng)濟波動影響小、而在中國有很大發(fā)展空間的領(lǐng)域。這主要是消費領(lǐng)域和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。
國家老強調(diào)要拉動消費，為什么有些能拉動消費的行業(yè)卻做不成呢？這里面有幾個重要的原因：
第一，這些行業(yè)必須要有相當大的投入，不能著急。一般的民營企業(yè)它著急，投二三十個億下去，兩三年就要有回報，這是不行的。
第二，還要國家的政策正是時候。比如，如果土地不能流轉(zhuǎn)，打死了你也做不了現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，因為做現(xiàn)代農(nóng)業(yè)你得自己能控制住產(chǎn)品質(zhì)量。
第三，公司要有非常強的管理能力和企業(yè)文化。比如，你要種地，生產(chǎn)水果、牛奶，你得像日本人做工業(yè)產(chǎn)品那樣常年不懈地嚴格要求，這在中國真的不容易做到，這必須依靠企業(yè)文化的力量。但這是我們的長項。
